Культура охраны труда это теория, которая включает в себя:
     
(1) ценности, представления и принципы, которые служат основой в управлении системой безопасности труда и
(2) систему практических процедур и поведенческих реакций, которые воплощают и усиливают эти основные принципы. Эти представления и практические процедуры являются ценностями, сформированными членами организации в процессе поиска стратегии в сфере управления рисками на производстве, снижения количества несчастных случаев и охраны труда. Эти ценности (представления и практические процедуры) не только разделяются до определенного предела работниками, но и также выступают в качестве первоисточника мотивированной и координированной деятельности в сфере охраны труда. Можно сделать вывод, что культуру нельзя приравнивать ни к конкретным структурам обеспечения охраны труда (отдел охраны труда, объединенный комитет охраны труда и здоровья и т.п.), ни к существующим программам безопасности (определение рисков, контролирующая деятельность типа инспекций рабочих мест, расследования несчастных случае, анализа безопасности той или иной профессии и т.д.).

Петерсен (1993) утверждает, что культура безопасности "является главным фактором, определяющим то, как используются элементы и средства системы безопасности”. Он приводит такой пример:

Две компании использовали сходную методику расследования несчастных случаев и аварий, что было частью их программ охраны труда. В обеих компаниях произошли похожие несчастные случаи, и по ним было начато расследование. В первой компании, супервайзер обнаружил, что работники данного участка действовали с нарушениями правил безопасности, и немедленно предупредил их о допущенных нарушениях с занесением в личное дело. Старший менеджер отметил заслуги супервайзера в сфере улучшения соблюдения безопасности на рабочем месте. В другой компании, супервайзер рассмотрел все обстоятельства происшедшего, в том числе то, что случай произошел в момент, когда оператору было необходимо выдержать производственные сроки после ремонта оборудования, замедлившего производство. В этой ситуации, внимание работников не было сконцентрировано на технике безопасности, поскольку недавние сокращения в компании заставляли сотрудников беспокоится о стабильности своей работы. Руководство компании признало необходимость проведения профилактических работ по ремонту оборудования и попросило работников соблюдать правила техники безопасности, предпринимая при этом совместные усилия для улучшения производительности с целью выживания компании.

"Почему, - задается вопросом Петерсен, - одна из компаний возлагает всю вину на сотрудника, заполняет бумаги о проведенном расследовании и продолжает работать как и раньше, в то время как другая компания считает, что необходимо устранить ошибки на всех уровнях?” Разница скрыта в различных культурах безопасности, а не в программах охраны труда. Культурная сторона того, как эти программы воплощаются на практике, а также ценности и представления, которые наполняют смыслом эти программы, и определяют в наибольшей мере будут ли они эффективными.

Такой акцент на менеджмент нельзя рассматривать как точку зрения, недооценивающую важность роли работников в динамике культуры охраны труда. Мотивации и поведение рабочих в том, что касается безопасности труда, зависят от того, как они воспринимают приоритеты в охране труда, транслируемые своими супервайзерами и высшим руководством (Андриессен 1978). Эта схема воздействия "сверху вниз" была доказана многочисленными поведенческими экспериментами в ходе которых вводился элемент позитивного отклика менеджеров с целью улучшения соответствия формальным правилам безопасности (МакАфи и Уинн 1989; Насанен и Саари 1987). Работники также спонтанно создают рабочие группы, когда организация обеспечивает условия, способствующие их вовлечению в формальный и неформальный менеджмент и регулирование на рабочем месте (Крю и Дежур 1983; Дежур 1992; Дуайер 1992). Этот паттерн поведения сотрудников, ориентированный на инициативы безопасности, исходящие от рабочих групп, и их способность к саморегулированию, может быть позитивно использован руководством для улучшения вовлеченности работников и создания культуры безопасности труда.
  
Культура охраны труда и качество охраны труда
Число эмпирических свидетельств о воздействии культуры охраны труда на уровень безопасности труда постоянно растет. Немало работ посвящено исследованиям характерных черт, присущих компаниям с низких уровнем травматизма. Выводы, полученные при этом, сопоставляются с соответствующими характеристиками тех организаций, в которых количество несчастных случаев превышает среднестатистический уровень. Результаты этих исследований, проведенных в индустриально развитых и развивающихся странах во многом совпадают, неизменно подчеркивая, что там, где  руководители высшего звена уделяют внимание охране труда и лидерству, это незамедлительно сказывается на качестве работы (Чью 1988, Хант и Хебен 1993, Шеннон и др. 1992, Смит и др. 1978). Более того, основная часть исследований свидетельствует: в компаниях с низкими показателями травматизма, личное участие высшего руководства в охране труда, по меньшей мере, так же существенно, как и деятельность руководства по структурированию системы охраны труда (подразделения, предусматривающие использование финансовых и профессиональных ресурсов, создание политики и программ охраны труда и т.д.). Согласно Смиту и др. (1978), активное вовлечение руководителей высшего звена  воздействует как мотивирующая сила на остальные уровни управления, стимулируя заинтересованность менеджеров, и одновременно служит демонстрацией заботы администрации о благополучии рабочих. Результаты многочисленных исследований наводят на мысль о том, что лучшим способом продемонстрировать гуманистические ценности и философию управления, ориентированную на людей, является участие руководителей высшего звена в таких видимых мероприятиях как инспекции качества охраны труда на рабочих местах и встречи с рабочими.

Многочисленные исследования в области проблематики отношений между культурой и состоянием охраны труда, нацелены на изучение поведенческих моделей супервайзеров и доказывают, что при условии их активного участия в управлении охраной труда в основном отмечается низкий уровень несчастных случаев на производстве (Чью 1988, Мэттила, Хайтинен и Рэнтэнен 1994, Саймард и Марчанд 1994, Смит и др. 1978). Эта поведенческая модель супервайзеров характеризуется частым формальным и неформальным взаимодействием с рабочими по вопросам, касающимся охраны труда, контролем соблюдения рабочими требований техники безопасности и установлением позитивной обратной связи, а также привлечением самих рабочих к деятельности по предотвращению несчастных случаев. Важно отметить, что характеристики эффективности надзора за охраной труда совпадают с теми, которые обеспечивают эффективность надзора за производственным технологическим циклом, что подтверждает гипотезу о тесной связи между действенным управлением охраной труда и хорошим управлением вообще.

Существуют данные, свидетельствующие о том, что ориентированные на соблюдение мер безопасности работники являются позитивным фактором в деле охраны труда на предприятии. Понимание и концепция поведения рабочих в сфере охраны труда не должны ограничиваться осторожностью и соблюдением установленных руководством правил, хотя многочисленные поведенческие эксперименты доказывают, что,  при строгом соблюдении рабочими мер безопасности уровень травматизма на производстве снижается (Саари 1990). Данные некоторых исследований, проведенных на уровне рабочих мест, свидетельствуют, что эффективно функционирующие совместные комиссии по охране труда и здоровья (состоящие из членов организации, прошедших обучение по технике безопасности и сотрудничающих в исполнении своих обязанностей с делегирующими их рабочими), вносят значительный вклад в состояние охраны труда на предприятии (Чью 1988; Риис 1988; Тьюохи и Саймард 1992). То же самое можно сказать о цеховом уровне. Созданные здесь рабочие группы при поддержке руководства способствуют развитию чувства товарищества и саморегулирования в деле охраны труда, что, в общем, приводит к лучшим показателям в этом деле, чем те, которые показывают рабочие группы, для которых характерны авторитаризм и разобщенность ( Дуайер 1992; Ланье 1992).

Исходя из приведенных выше научных данных, можно сделать вывод о том, что существует особый вид культуры охраны труда, который является более продуктивным для качественного функционирования системы безопасности. Иными словами, эта культура охраны труда должна быть комбинацией лидерства и поддержки со стороны руководителей высшего звена, участия в деле менеджеров низшего уровня и вовлечения рабочих в соблюдение мер безопасности. Фактически, такую культуру охраны труда можно высоко оценить по двум главным параметрам охраны труда, то есть миссия охраны труда и вовлечение в охрану труда, как показано на рис. 59.2.

--------------------------------------------------------------------------------

Рис. 59.2 Типология культур безопасности

охраны труда означает приоритетность охраны труда в общей миссии  предприятия. Специальная литература по культуре организаций подчеркивает важность четкого, дифференцированного определения миссии, которая является порождением и одновременно опорой ключевых ценностей предприятия (Денисон 1990). Вследствие этого, масштабы миссии охраны труда говорят о том, считает ли администрация, что безопасность и здоровье являются приоритетными на данном предприятии и прибегает ли высшее руководство к своей лидерской роли при внедрении этих ценностей в систему управления и  на рабочих местах. Можно выдвинуть  гипотезу,  что высокое осознание миссии охраны труда (+) положительно воздействует на состояние охраны труда, так как оно поощряет членов рабочих коллективов принять поведенческие установки, направленные на соблюдение мер безопасности на рабочем месте и обеспечивает координацию, определяя общую цель, равно как и внешние критерии поведения.

Вовлечение в охрану труда означает, что органы надзора и работники совместно создают атмосферу товарищества в деле охраны труда на цеховом уровне. Литература по культуре организаций высказывается в пользу вывода о том, что высокий уровень вовлечения и участия способствует улучшению охраны труда, так как он создает среди членов коллектива чувство сопричастности и ответственности, что, в свою очередь, обеспечивает координацию поведения и снижает необходимость создания строгой бюрократической контролирующей системы (Денисон 1990). Более того, результаты некоторых исследований свидетельствуют, что вовлечение может стать управленческой стратегией в организации эффективной охраны труда, способствуя одновременно созданию лучшей атмосферы на рабочих местах (Лоулер 1986; Уолтон 1986).

На рисунке 59.2 видно, что предприятия, которым присущ высокий уровень обоих показателей, могут быть охарактеризованы как организации с так называемой интегрированной культурой охраны труда. Это означает, что безопасность труда в качестве ключевой ценности интегрирована в организационную культуру и в поведение всех членов организации, чем усиливается вовлечение в охрану труда всех звеньев, от руководителей высшего звена до простых работников. Вышеприведенные эмпирические данные подтверждают гипотезу о том, что этот тип культуры, по сравнению с другими, обладает большей результативностью.

Управление интегрированной культурой охраны труда
Управление интегрированной культурой охраны труда требует, прежде всего, чтобы менеджмент высшего звена был включен в управленческую культуру фирмы. Эта совсем не простая задача. Она выходит за рамки простого принятия некоей официальной корпоративной политики, прокламирующей приоритет охраны труда в качестве ключевой ценности. Хотя, без сомнения, интеграция охраны труда в систему основных ценностей организации является краеугольным камнем в построении интегрированной культуры охраны труда. Конечно, руководители высшего звена должны осознавать, что такая политика является лишь началом процесса значительных организационных изменений, ведь функционирование большинства предприятий не основывается на интегрированной культуре охраны труда. Естественно, детали стратегии, нацеленной на изменение к лучшему, могут варьироваться в зависимости от того, что представляет собой уже существующая культура охраны труда на рабочем месте (см. зоны А, В и С на рис. 59.2). В любом случае, одной из важнейших проблем является умение руководителей высшего звена вести себя в соответствии с этой политикой (другими словами, делать то, за что ратуешь). Такое поведение превращается в одну из составляющих личного лидерства, которое должны демонстрировать руководители высшего звена во внедрении и поддержании этой политики. Другой ключевой проблемой высшего руководства является создание и модернизация формальных структур систем управления с целью поддержать становление интегрированной культуры охраны труда. Например, если существующая культура охраны труда является явно бюрократической, роль служб охраны труда и объединенной комиссии по охране труда и здоровья должна быть переориентирована на вовлечение руководителей низшего уровня и самих рабочих в процесс охраны труда. Точно также, система оценки работы по охране труда должна быть адаптирована таким образом, чтобы в ней присутствовала ответственность  руководителей низшего уровня и рабочих групп за безопасность труда.

Менеджеры низшего звена, и, особенно, супервайзеры, играют важную роль в интегрированной культуре охраны труда. Если говорить точнее, они должны отвечать за соблюдение техники безопасности своих рабочих и призваны поощрять тех, кто активно участвует в охране труда. Согласно Петерсону (1993), большинство руководителей низшего звена склонно цинично относиться к охране труда, что вызвано двусмысленным отношением к этому вопросу высшего руководства и возникновением и исчезновением различного рода программ по охране труда, не оказывающих чувствительного влияния на состояние дел. Исходя из вышесказанного, создание интегрированной культуры охраны труда зачастую порождает изменение паттернов поведения супервайзеров по отношению к охране труда.

Согласно недавним исследованиям, проведенным Саймардом и Марчандом (1995), системный подход, нацеленный на изменение паттернов поведения супервайзеров, является эффективнейшей стратегией при внедрении изменений. Такой подход складывается из последовательных действенных шагов, нацеленных на решение трех главных проблем процесса изменений: (1) преодоление нежелания людей измениться, (2) адаптация существующей системы управления с целью оказания поддержать процесс изменений и (3) формирование сил, способных проводить в жизнь измененную политику и культуру в области охраны труда. Для решения двух последних задач, как это уже было указано в предыдущем абзаце,  может понадобиться личный и структурный авторитет руководителей высшего звена. Однако, если на предприятии существуют профсоюзные организации, руководители должны позаботиться о том, чтобы движущие силы, определяющие политику организации, пришли с лидерами профсоюзов к  согласию в вопросе создания модели управления охраной труда с участием рабочих на цеховом уровне. Что касается возможности отторжения изменений супервайзерами, здесь ни в коем случае нельзя руководствоваться принципом "приказ-и-контроль". Надо прибегнуть к консультативному подходу, привлечь их к процессу изменений и постараться пробудить чувство сопричастности. Практически это выражается в виде организации фокус-групп или специальных комитетов, которые дают возможность супервайзерам и рабочим группам выразить свое недовольство управлением охраны труда и принять участие в процессе решения существующих проблем. Этот принцип часто используется в комбинации с соответствующим обучением супервайзеров основам эффективного управления и  осуществления надзора.

Весьма трудно представить себе настоящую интегрированную культуру охраны труда на рабочих местах того предприятия, на котором не существует объединенного комитета по охране труда и здоровья или рабочего делегата по вопросам безопасности. Во многих индустриально развитых и развивающихся странах существуют законы и нормы, поощряющие или обязывающие создавать такие комитеты или иметь делегатов на предприятиях. Опасность состоит в том, что эти комитеты или делегаты могут стать своего рода заменителями реального участия рабочих в процессе охраны труда на цеховом уровне и послужить, таким образом, лишь восстановлению бюрократической культуры охраны труда. Для оказания поддержки развитию интегрированной культуры охраны труда, объединенные комиссии и делегаты должны способствовать децентрализации и привлечению к управлению охраной труда всех заинтересованных сторон. Здесь уместны, например, (1) организованная деятельность, которая развивает осмысление рабочими моделей рискованного поведения и существующих на рабочем месте опасностей, (2) разработка линии поведения и обучающих программ, дающих супервайзерам и рабочим группам возможность решать многие вопросы охраны труда на цеховом уровне, (3) участие в оценке состояния охраны труда и (4) установление обратной связи между супервайзерами и рабочими.

Другим мощным фактором продвижения интегрированной культуры охраны труда является проведение анкетных опросов по тематике охраны труда. Рабочие, как правило, знают, каковы основные проблемы охраны труда, но в связи с тем, что их мнением никто не интересуется, они всячески сопротивляются вовлечению в программу охраны труда. Анонимный опрос по этой тематике является одним из способов выхода из тупика, и будет способствовать участию рабочих в охране труда, обеспечивая одновременно руководителей высшего звена обратной связью, которая может быть с успехом использована для улучшения управления охраной труда. Такой опрос можно провести в форме интервьюирования, или же  методом раздачи опросных листов всем рабочим или статистически значимой их части (Бейли 1993; Петерсен 1993). Дальнейшая работа по результатам проведенных опросов является решающим элементом в построении интегрированной культуры охраны труда. Когда данные получены, руководители высшего звена должны продолжить процесс изменений, создавая, в частности, специальные рабочие группы с участием представителей всех эшелонов организации, в том числе рабочих. Это позволяет более глубоко диагностировать проблемы, выявленные в результате опроса, и дает возможность выработать рекомендации по улучшению тех элементов управления охраной труда, которые в этом нуждаются.  Такой опрос можно проводить ежегодно или раз в два года, что позволит судить о результативности управления системой и культурой охраны труда.